做好这五步 提高管理效率
河南省肿瘤医院  韩斌斌

   所谓管理，就是基于目标去发现问题、解决问题，使目标得以实现的过程和活动。有效的管理可以分为5个步骤：发现问题、分析问题、给出方案、数据反馈、持续优化。

 

发现问题
    这是管理的第一步，是最重要的一步，也是最体现管理者经验和素养的一步。
    发现不了问题，或者问题找得不准，后续的管理活动就会跑偏。爱因斯坦曾说，如果他只有1个小时解决某个问题，他会花55分钟思考问题，5分钟思考解决方案。可见，弄清楚问题这个环节至关重要。很多时候，解决方案不好，是因为我们太希望快速解决问题了，以至于连问题是什么都没有弄清楚。
    那么，如何发现问题呢？方法有很多，有效的方法有两个。
    一是看运营数据。有效的数据和报表是运营活动的晴雨表和仪表盘。目标有没有偏离、预定方案是否有效实施，运营数据都会有所呈现。认真分析这些数据，关注异常信息，沿着运营路径层层深挖，就能洞察问题所在。
    二是到运营现场。顾客的需求有没有变化？有哪些痛点和痒点需要关注？一线人员是否及时捕捉到变化，并据此优化服务项目和服务路径？工作流程是否有序、规范，是否能够保证质量和效率？哪些流程能够促进目标的实现？工作人员的工作态度、效率如何？部门之间、岗位之间的协同性如何？经常到现场去，这些情况都能摸清楚。
    所有的问题，都可以归类为4种：目标不能实现、工作质量不够好、工作效率不高、顾客体验不好。
分析问题
    在这个环节有3项任务，或者说要回答以下3个问题。
    一是发现的这个问题是真正的问题吗？首先，要弄清这个问题是不是事实。很多人经常混淆事实、观点和方案。譬如，首诊患者人次和去年相比在下降，这是事实；首诊患者人次下降是因为转诊越来越难了——如果没有客观的数据，那么这句话就是个观点——需要验证的观点；针对此，我们要如何加强和基层医生的联系？同理，在弄清转诊难这个事实之前，这是解决路径，不是真正的问题。其次，这个问题影响目标实现吗？如果不影响或者影响不大，可以不予考虑。
    二是这些问题需要解决吗？我们可以从4个方面对这个问题进行评估，确定要不要解决它：这个问题发生的概率高吗？后果严重吗？能够被解决吗？解决的代价如何？
    三是问题的根因是什么？要反复地问“为什么”，最终找到问题的根本原因之所在。
    所有运营问题的根因，无非是3种：能力（认知和技能）不足，动力不足（或约束不够），资源不足或错配。
给出方案
    在根因分析的基础上，寻找解决问题的多种思路，加以甄别，结合实际情况，选出最优方案。
    在寻找和选择方案的时候，一是要秉承系统思维，二是要做好多部门多岗位协作，三是要发挥专家作用。
    系统思维，就是我们不仅要从问题产生的节点思考问题，还要站在系统的高度，看到各个要素之间的联系、各个要素之间变化的趋势，来思考解决方案。同时，要充分发挥多部门作用、多专业视角，调动大家的积极性，让大家能对问题带来的影响以及改变的意义产生共情，进而有强烈改变的愿望，共享信息，共商方案。专家是在某一个领域理解深、洞察深、见多识广的人，他们的参与能大大提高方案的价值。
    所有的运营改进方案，都可以总结为5种：人员培训（或者筛选）、流程优化、资源支持及整合、信息化、激励约束机制（有形的奖惩和无形的文化引领）。
数据反馈
    方案实施之后，有没有达到预期的效果？这要主动并善于从方案运行的数据中看清情况。
    数据能够反映很多问题。想要学好管理，就必须养成用“数”说话的习惯，学会看“数”想事的能力。
    对运营管理而言，数据包括两大类，财务数据和业务数据。财务数据是运营的结果，业务数据是业务情况的呈现。业务数据之所以会呈现异动，一定是发生了特殊的运营事件，或者采取了全新的管理措施。运营事件和管理措施是业务数据和财务数据改变的直接原因。
    弄清楚“解决方案—运营数据—财务数据”内在的逻辑，进而学会从“财务数据”的“果”追溯“业务数据”的“因”，以及“解决方案”的“根因”，通过数据洞察业务的能力会不断提升。
持续优化
    方案实施之后，需要认真跟踪过程和结果，对于不够完善的地方，持续努力，直到完全实现预期目标。
    同时，真正的问题往往很难用一个措施“一招制敌”，也很难“短平快”地、快刀斩乱麻式地迅速解决，需要制定系统的解决方案，循序渐进，多措并举。对于突出的矛盾和问题，可先给出短期方案；对于本质性的冲突，要确定长期措施，用时间换空间。
    事实上，就像药物能够治病救人但伴有不良反应一样，在运营活动中，我们常会发现，我们采取措施解决了一个问题，又滋生了另外的问题，这就需要不断地对运营活动辨证施治、持续优化，才能保持健康、平衡的运营状态。