□胡亚东

核心提示：基层医疗机构是连接群众与医疗卫生服务的“最后一公里”，在常见病多发病诊疗、慢性病管理、预防保健、康复护理等领域发挥着不可替代的作用。近年来，国家持续加大对基层医疗卫生事业的投入，推动基层医疗机构基础设施逐步改善、服务覆盖面不断扩大，但与群众日益增长的多元化健康需求相比，基层医疗机构仍存在诸多发展短板。

主要问题
发展方向需要明确
当前，一些基层医疗机构缺乏明确的中长期发展规划与系统化战略布局，往往局限于“被动提供基本医疗服务”的传统定位，缺乏对自身发展优势、市场需求、区域医疗资源配置的精准研判。一些基层医疗机构盲目跟风开展业务，忽视了与上级医院的差异化发展，导致服务同类化竞争严重；仅关注短期经济效益，对学科建设、人才培养、服务质量提升等长远发展要素投入不足。由于缺乏系统化发展战略的引领，基层医疗机构发展方向模糊，资源配置分散，难以形成可持续的发展动力，在医疗市场竞争中处于被动地位。
文化建设需要加强
不少基层医疗机构存在文化理念陈旧的问题，仍秉持“重医疗、轻服务”“重治疗、轻预防”的传统观念，忽视了“以患者为中心”的服务理念与健康管理的核心职责。文化建设流于形式，缺乏对职业精神、服务宗旨、价值追求的深度塑造，医务人员服务意识淡薄，主动服务、人文关怀不足，难以满足群众对高质量医疗服务的需求。同时，陈旧的文化理念导致一些基层医疗机构缺乏创新活力，对新的医疗技术、服务模式、管理方法接受度低，制约了服务内涵的拓展与服务质量的提升。
团队建设存在短板
一些基层医疗机构团队建设存在短板，一方面，由于职业发展空间有限、工作环境相对艰苦、薪酬待遇等因素，难以吸引和留住优秀医疗人才，现有人员队伍结构不合理，技术人员梯队断层，年轻人才流失严重；另一方面，缺乏有效的团队建设机制，部门之间协作不畅，医务人员缺乏共同的价值追求与职业归属感，团队凝聚力薄弱。此外，部分医务人员职业素养与专业能力不足，工作积极性不高，加之缺乏科学的激励与约束机制，导致团队执行力差，医疗服务效率低下，服务质量难以保障。
管理模式需要创新
一些基层医疗机构管理者由临床医务人员转型而来，缺乏系统的管理知识与专业的管理技能，管理模式仍停留在“经验型管理”层面。一些管理者缺乏战略思维、统筹规划能力与市场意识，难以制订科学的发展规划与资源配置方案；在团队管理、人才培养、绩效考核、成本控制等核心管理环节，缺乏有效的管理方法与工具，导致管理效率低下、内部运行不畅。同时，一些管理者对政策导向、行业发展趋势的把握不足，难以结合实际推动改革创新，制约了基层医疗机构的规范化、科学化发展。
缺乏核心技术支撑
学科建设是基层医疗机构发展的核心支撑，而学科带头人是引领学科发展的关键。当前，一些基层医疗机构缺乏有影响力的学科带头人，现有技术骨干存在专业能力有限、科研意识薄弱、创新能力不足等问题，难以带动学科形成特色与优势。同时，一些基层医疗机构在核心技术培育上投入不足，缺乏与自身功能定位相匹配的特色技术与优势专科，多数业务仍集中在基础诊疗领域，技术水平相对落后，难以满足群众对优质医疗服务的需求，导致患者外流现象严重，基层医疗机构的影响力与竞争力不足。
绩效考核体系存在不足
绩效考核是激发基层医疗机构活力、提升服务质量的重要手段。但是，一些基层医疗机构的绩效考核体系存在设计不合理、考核指标单一、激励导向偏差等问题。一些基层医疗机构绩效考核仍以业务收入、诊疗人次等量化指标为主，忽视了服务质量、医疗安全、公共卫生服务、患者满意度、团队协作等关键要素；考核标准缺乏科学性与针对性，未能结合不同岗位的工作特点与职责进行差异化设计；激励机制与绩效考核结果脱节，一方面薪酬分配中平均主义问题严重，难以有效调动医务人员的工作积极性和主动性，另一方面存在以业务收入论英雄突出问题，难以兼顾基层医疗机构的公益性。这种不符合现代医院运营规律的绩效考核体系，不仅无法发挥激励约束作用，反而可能导致医务人员重数量、轻质量，重医疗、轻服务，制约基层医疗机构的可持续发展。
基础建设需要完善
基层医疗机构的空间布局与功能分区直接影响医疗服务效率与患者就医体验。当前，一些基层医疗机构由于建设年代久远或规划设计不合理，存在功能分区混乱、流程设计不科学等问题。例如，诊疗区与生活区、清洁区与污染区划分不明确，易引发交叉感染风险；门诊、急诊、检验、药房等科室布局分散，患者就医动线过长，往返奔波频繁；候诊区空间狭小、设施简陋，缺乏人性化服务设施；医疗废物处理区、后勤保障区布局不合理，基层医疗机构整体运行效率。这些问题不仅降低了医疗服务的便捷性与舒适性，也制约了基层医疗机构服务能力的充分发挥。
破解之策
明确发展定位
基层医疗机构应立足区域医疗资源配置与群众健康需求，制定科学的中长期发展战略。首先，开展全面的市场调研与自我评估，明确自身发展优势与短板，结合分级诊疗政策要求，确定“差异化、特色化”的发展定位，重点培育与上级医院互补的特色专科与服务项目。其次，将战略目标分解为学科建设、人才培养、服务质量提升、管理优化等具体任务，制定明确的实施计划与阶段性目标，确保战略落地。最后，建立战略动态调整机制，根据政策变化、市场需求与机构发展实际，及时优化调整发展战略，确保基层医疗机构始终保持正确的发展方向。
强化内涵建设
基层医疗机构应树立“以患者为中心、以健康为导向”的现代医疗服务理念，推动文化理念转型升级。一方面，加强职业精神培育，通过开展医德医风教育、先进典型宣传等活动，强化医务人员的责任意识、服务意识与人文关怀意识；另一方面，将文化建设融入日常运营管理，完善服务流程，优化服务细节，推行预约诊疗、无假日门诊、延伸护理等便捷服务，提升患者就医体验。同时，鼓励创新文化，营造开放包容、乐于探索的工作氛围，推动医务人员积极接纳新的医疗技术与服务模式，不断拓展服务内涵。
提升团队凝聚力与执行力
基层医疗机构要优化人才激励机制，提高薪酬待遇，完善职业发展通道，通过引进与培养相结合的方式，打造结构合理、素质过硬的人才队伍；加强团队协作训练，建立跨部门沟通协调机制，明确各岗位职责与协作流程，提升团队整体作战能力；开展常态化培训，既要加强专业技能培训，提升医务人员的诊疗水平，也要加强职业素养与沟通能力培训，增强团队的凝聚力与向心力；建立科学的问责机制，明确工作标准与考核要求，对执行力差、工作不力的人员进行问责，确保各项工作落到实处。
强化管理效能
针对一些基层医疗机构管理者管理能力不足的问题，应加强管理人才队伍建设。相关部门要开展系统化管理培训，组织管理者学习现代医院管理知识、战略规划、绩效考核、成本控制等专业内容，提升其专业管理技能；建立管理者考核评价机制，将管理成效与薪酬待遇、职业发展挂钩，激励管理者主动提升管理能力；鼓励管理者借鉴先进医疗机构的管理经验，结合自身实际创新管理模式，推行精细化管理，优化内部运行流程，提升管理效能；引入外部专业管理咨询机构，为基层医疗机构发展提供专业指导，助力管理水平提升。
培育学科带头人
学科建设的关键在于人才，基层医疗机构应将学科带头人培育与核心技术研发作为重点工作。一方面，基层医疗机构要制定学科带头人培养计划，选拔业务能力强、科研意识浓、具有领导潜力的骨干医务人员，通过外派进修、学术交流、导师带教等方式，提升其专业水平与学科引领能力；同时，加大人才引进力度，通过优惠政策吸引上级医院退休专家、优秀中青年业务骨干等担任学科带头人。另一方面，聚焦区域常见病、多发病及群众迫切需求的医疗服务领域，集中资源培育特色专科与核心技术，加强与上级医院的技术合作与转诊协作，借助上级医院的技术支持提升自身技术水平，形成“人无我有、人有我优”的学科优势，增强基层医疗机构的影响力。
激发基层医疗机构活力
基层医疗机构应按照现代医院运营规律，重构绩效考核体系。基层医疗机构要优化考核指标设计，构建涵盖医疗服务质量、医疗安全、公共卫生服务、患者满意度、团队协作、成本控制、科研教学等多维度的考核指标体系，突出公益性与服务性导向；实行差异化考核，根据临床、护理、医技、行政后勤等不同岗位的工作特点，制定个性化的考核标准与权重；强化绩效考核结果的应用，将考核结果与薪酬分配、评优评先、职业晋升直接挂钩，打破平均主义，建立“多劳多得、优绩优酬”的激励机制；建立绩效考核动态调整机制，根据基层医疗发展战略与工作重点的变化，及时优化考核指标与标准，确保绩效考核的科学性与针对性。
优化整体布局
针对空间布局不合理的问题，基层医疗机构应结合实际进行改造升级。基层医疗机构要按照“功能分区明确、流线设计科学、就医便捷高效”的原则，重新规划布局，明确诊疗区、生活区、清洁区、污染区的划分，设置清晰的导视系统，缩短患者就医动线；优化科室布局，将门诊、急诊、检验、药房等高频使用科室集中设置，减少患者往返次数；完善人性化设施，扩大候诊区空间，增设休息座椅、饮水设备、充电设施等，提升患者就医舒适度；规范医疗废物处理区与后勤保障区布局，优化物流通道，提高基层医疗机构整体运行效率，降低交叉感染风险。
基层医疗机构的健康发展是筑牢医疗卫生服务体系“网底”的关键，当前面临的系统化发展战略缺失、文化理念陈旧、团队建设滞后、管理能力不足、学科人才匮乏、绩效考核不合理、空间布局不科学等困境，是多重因素共同作用的结果。破解这些困境，需要基层医疗机构立足自身实际，从战略规划、文化建设、团队管理、人才培育、学科建设、绩效考核、空间布局等多个维度协同发力，同时也需要政府部门、上级医院等多方力量的支持与配合。通过一系列针对性措施的实施，基层医疗机构的服务能力、管理水平与核心竞争力将得到显著提升，从而更好地承担起分级诊疗“守门人”的职责，为全民健康提供坚实保障。
（作者供职于永城市人民医院）