□雷 蕾

   这些年，我慢慢体会到管理的核心不是靠自己把所有事情做完，而是让大家都能把事情做好。刚担任护士长那几年，我总觉得多做一些，心里才踏实。后来，我才明白，这样做其实是把自己困在了一个手术间里，而整个科室还有太多需要花费精力的地方。渐渐地，我学会往后退一步。流程理顺了，人培养起来了，授权交出去了，科室自己就能运转得很好。
    手术室不同于普通临床科室。外界常常认为，手术室工作只是递递钳子，可真正身处其中才清楚，这份工作有着极强的专业性与复杂性。一台手术从术前访视、器械准备、无菌维护，到术中生命体征观察、突发情况应对，再到术后处理，涉及数十个环节。手术室护士需要掌握外科、麻醉、院感、设备、急救等多方面知识，知识跨度远比外界想象的大。正因如此，手术室护士需要2年~3年的专科培训，科室也要建立完善的质控体系、院感标准和人才培养计划。而护士长要做的，就是为这个复杂的系统建立一套能让它有序运转的管理办法。
    手术室护士长是否一定要在手术配合中做到最好？随着时间的推移，我心中这个问题的答案也在悄然改变。我认为，护士长更重要的任务是确保每一台手术都能配备合格的洗手护士和巡回护士。一台手术的安全性，取决于团队中每一位成员是否都能独立胜任其职责。如果护士长将大量时间投入某一台具体手术，便难以抽出足够精力去关注全科的人员培养、流程搭建与质量把控。护士长的视野要从一个手术间扩展到全科。一名优秀的护士长，不在于她自己能完成多少台手术，而在于她不在场时，每一台手术依然能够平稳运转。归根结底，管理的核心是从一个人的出色转向带动一群人共同出色。
    找准定位之后，我在管理实践中给自己确立了3个核心角色。
    做制度的守护者。将安全核查、交接班制度这些核心要求，逐渐内化为大家自然而然的习惯，而非依赖于外在监督。
    做团队的托举者。善于发现团队中每一位成员的长处，给予她们合适的位置和成长空间。管理者不一定要样样精通，但要让团队成员愿意做、敢于做、能够做。
    做沟通的桥梁。手术室里，医生、护士、麻醉师三方协作时出现不同意见是常态。护士长的职责不是等到问题发生后再去“灭火”，而是让问题能够摆在桌面上坦诚讨论，避免背后积压。
    目前，科室设有围手术期质控组长、护理文书质控组长、总带教、院感专干、人文学组5个岗位，旨在让每一位护士都能参与到科室的质量建设中来。这5个岗位带动起全员对规范的认同与执行。管理的核心，不在于把权力攥在自己手里，而在于将责任分配出去，把平台搭建起来，然后在背后托好底，让大家在参与中获得成长。
    管理的根基是人，科室长远发展离不开系统化的人才培养。每个人身上都有闪光点，管理者要做的是看见它，然后给它一个成长的方向。科室推行分层培训、亚专科定向培养、导师带教模式，针对不同阶段的护士制订不同的成长计划。
    这些年，科室先后走出多名护理骨干，有人走上了护士长岗位，有人转岗担任院办公室主任，还有人扎根基层担任乡党委书记。评价一个团队是否经得起检验，不仅要看它在顺境中运转得如何，还要看它能否持续培养人才、输出人才。
    在抓管理、带队伍的同时，坚持把人文关怀融入手术室的每一处细节。2025年，我院顺利通过中国生命关怀协会评审，成为全省县级医院中首家“手术室人文关怀贯标达标单位”。一路走来，我深刻体会到，人文关怀其实并不宏大，也没有复杂的诀窍，无非是术前多一句安抚，术中握一握手，术后及时向家属告知患者情况，它藏在日复一日细碎的温暖里。
    从手术室护士成长为手术室护士长；从专注于管理事务，到逐渐学会带领团队。回头再看，管理或许就是这样一场修行——在制度与人之间找到平衡，在亲力亲为与放手之间把握分寸。无影灯下，我愿做那个在角落里为大家点灯的人。
 （作者供职于内黄县人民医院麻醉科手术部）