河南省肿瘤医院 韩斌斌

   去年，国家卫生健康委下发了《关于加强公立医院运营管理的指导意见》，明确了运营管理的目标、核心工具、工作范围、重点任务、具体要求。今年，国务院下发了《关于推动公立医院高质量发展的意见》，明确指出，要通过加强运营管理，提升公立医院高质量发展新效能。那么，到底什么是运营？什么是运营管理？如何才能通过运营管理促进医院高质量发展？下面，笔者就相关问题进行梳理。

从产出和投入看医院运营管理

   从产出的角度看，医院提供了一系列产品，包括患者健康服务（医疗）、医学贡献（科研）、医务人员培养（教学）、健康科普和预防性措施安排（预防）；从投入的角度看，为了医院正常运转、可持续发展，政府或社会投入了人、财、物、土地等资源。
    从产出的角度看，医院开展的各项工作叫业务活动；从投入的角度看，业务开展的各项活动叫资源运动。业务活动追求的是功能价值（顾客视角，有功效）；资源活动追求的是经济价值（所有者视角，投入产出比）。
    业务活动和资源运动就像一张纸的两个面。同一件事，不同的视角。就如财务团队填制年报时，同样的收支，既要按功能填报，还要按用途填报。业务活动和资源运动之间，目标不同、逻辑不同，但是密不可分。业务活动是资源运动的起点，资源运动必须服务、服从于业务活动。业务活动和资源运动，共同构成了医院的运营活动。
    业务活动的目标，是提升患者价值（健康促进和恢复）、促进医疗技术的进步和医学研究的创新、医务人员能力的提升、广大群众健康素养的提高和疾病防控的干预。资源运动的目标，是保障业务活动，同时让医院各种资源保值增值、高效运行。

业务管理和资源管理构成运营管理

   所谓管理，就是围绕管理目标开展的设计、计划、组织、实施、控制、评价等活动的总称。业务管理和资源管理，共同构成了医院的运营管理。
    有效的组织、开展业务活动，需要基于医疗、医学、教育、预防等专业知识。科学的组织、开展资源运动，需要基于经济学、商学、管理学等知识。前者（以医疗活动为例）追求的是对患者有用、过程规范，后者追求的是人、财、物各种资源的效益、效率最大化。
    运营管理的目标，是在保障业务目标的前提下，保障资金、资产的安全，提高资源运行的效益和效率。
    业务管理的评价指标，就医疗活动而言，包括服务量、（肿瘤患者）生存率、患者次均费用、患者满意度等，都是从患者角度来设定的。
    资源管理的评价指标，包括资产周转次数、平均住院天数、人均工作量、百元收入成本、百元资产收入、资产收益率等，都是从资源角度来设定的。
    这两类指标共同构成了运营的结果指标。结果指标有一定的滞后性，为了提高运营管理的有效性和及时性，还可以设置过程指标。评价一家医院的运营水平，首先要科学设定运营指标组合以及目标值。不同类型的医院，在发展的不同时期，运营评价指标不同，目标值也不同。
    运营管理的意义，在于促进医院高质量发展。医院实现了高质量发展，综合运营指标水平一定会不断提高。

4项关键措施促进运营管理

   业务管理和资源管理如何融合？运营管理如何开展？笔者认为，要依托以下4项关键措施。
    第一，推行绩效导向的全面预算管理。业务项目上马之前，以及业务活动的重构，要预算先行。预算编制和评估时，既要说清楚项目的业务价值、专业实施路径，还要在经济方面进行可行性分析。效果、效益、效率都好的，优先支持。同时，还要积累形成各项资源的配置标准，作为预算编制的依据。
    第二，及时进行数据反馈和过程控制。落实内部控制的理念，应用信息化手段，构建业务流程闭环及重要环节工作标准，通过合理分工及科学授权，避免错误和舞弊，兼顾过程效率。多维度、实时记录业务，能够及时、动态反映价值形成、资源变化、成本消耗等信息，并根据管理责任及时反馈。对运行差异，尤其是重大差异及时分析，采取有效措施，避免业务行为偏离组织目标。
    第三，综合绩效考核。整合业务指标和资源指标，兼顾长期指标和短期指标、结果指标和过程指标，形成系统的运营指标体系。全面评估各单元、各项目的业务绩效，并和奖惩措施、薪酬待遇相结合，形成责任闭环，落实到核算单元和职能单元，促进业务活动目标的实现、效益和效率的提升。
    第四，战略管理。为了医院的可持续发展，业务活动还要提高前瞻性。定期做内外部环境分析，确定战略目标，弄清医院的劣势和优势，制定战略方向和发展策略。同时，要将战略目标量化、分解，形成战略事项，融入资源配置工作和日常运营活动中。